Seven Years Inside a Federation

When I arrived at the Portuguese Basketball Federation in 2016, there was no communications department. Official statements were posted to the federation's Facebook page by the marketing and events staff, because it was the only channel available and because somebody had to do it. There was no strategy, no editorial plan, no positioning. There was an institution talking mostly to itself. It was communicating inward, not outward.

Seven years later, I left behind a department with four people dedicated exclusively to communications, processes and protocols that kept working without me, an in-house content operation, and a relationship with the press that I still keep today. This piece is about what happened in between. Not as a catalogue of achievements, but as an inventory of what a sports institution needs to understand about its own voice.

The first change was not technical. It was a change of direction. Communicating outward means accepting that the audience is not the president, nor the board, nor the internal bulletin: it is the journalists who cover the sport, the clubs, the coaches, the athletes' parents, and the people who do not yet care about basketball but could. When the audience changes, everything changes: the language, the calendar, the formats, the very definition of what counts as news.

The second change was turning the federation into a medium. A sport that does not make front pages cannot wait for coverage to happen to it: it has to produce coverage. Its own reporting, its own stories, a consistent digital presence. Not to replace the media, but to hand them raw material and to speak directly to the people the media do not reach. The youth European Championships were that machine's test at full speed: weeks of continuous operation, national teams, results, stories, and protocol, all at once.

The third construction was the slowest and the most valuable: the trust of the press. A federation starts as a reactive source, the one you call when there is a problem. The goal is to become a partner, the one you call first. That is not announced, it is built: always pick up, never lie, honour embargoes, admit when there is no answer yet, and never treat a small outlet worse than a big one. I left the federation in 2023. Every one of those relationships remains.

There are two things people on the outside rarely understand. The first is scale: from outside you imagine a department; from inside it is a handful of people doing the work of twenty. The second is the invisible volume: behind every published statement live dozens of requests, coordinations, and small fires nobody sees. The statement is the tip. The iceberg is the whole day.

And what would I do differently? I would say no more often. The urgent devours the important with remarkable appetite, and in a small team every yes to a request that does not serve the strategy is a no to the work that does. I learned late that protecting the team's focus was also my job. Perhaps the most important part of it.

An institution communicates every single day, whether it wants to or not: in what it publishes and what it ignores, in what it answers and what it postpones. The only real choice is whether it communicates by design or by accident. Seven years later, this is what I know: design is expensive, takes years, and never appears in the photographs. But it is the difference between having a voice and having a Facebook page.

Quando cheguei à Federação Portuguesa de Basquetebol, em 2016, não havia departamento de comunicação. Os comunicados oficiais eram publicados na página de Facebook da federação pelas pessoas do marketing e dos eventos, porque era o único veículo disponível e porque alguém tinha de o fazer. Não havia estratégia, não havia plano editorial, não havia posicionamento. Havia uma instituição a falar sobretudo para si própria. Era comunicar para dentro, não para fora.

Sete anos depois, saí de um departamento com quatro pessoas dedicadas em exclusivo à comunicação, processos e protocolos que continuaram a funcionar sem mim, uma operação de conteúdos própria e uma relação com a imprensa que ainda hoje mantenho. Este texto é sobre o que aconteceu no meio. Não como catálogo de feitos, mas como inventário do que uma instituição desportiva precisa de perceber sobre a própria voz.

A primeira mudança não foi técnica, foi de direção. Comunicar para fora significa aceitar que o destinatário não é o presidente, nem os órgãos sociais, nem o boletim interno: são os jornalistas que cobrem a modalidade, os clubes, os treinadores, os pais dos atletas e as pessoas que ainda não gostam de basquetebol mas podiam vir a gostar. Quando o destinatário muda, muda tudo: a linguagem, o calendário, os formatos, o critério do que é notícia.

A segunda mudança foi transformar a federação num meio. Uma modalidade que não é primeira página nos jornais não pode esperar que a cobertura lhe aconteça: tem de a produzir. Cobertura própria, histórias próprias, presença digital consistente. Não para substituir os media, mas para lhes dar matéria-prima e para falar diretamente com quem os media não alcançam. Os Campeonatos da Europa de escalões jovens foram o teste dessa máquina em velocidade máxima: semanas de operação contínua, seleções, resultados, histórias e protocolo, tudo ao mesmo tempo.

A terceira construção foi a mais lenta e a mais valiosa: a confiança da imprensa. Uma federação começa como fonte reactiva, aquela a quem se liga quando há problema. O objetivo é tornar-se parceiro, aquele a quem se liga primeiro. Isso não se anuncia, constrói-se: atender sempre, não mentir nunca, cumprir embargos, admitir quando não há resposta e nunca tratar um jornalista pequeno pior do que um grande. Saí da federação em 2023. As relações continuam todas.

Há duas coisas que quem está de fora raramente percebe. A primeira é a escala: de fora imagina-se um departamento; por dentro é meia dúzia de pessoas a fazer o trabalho de vinte. A segunda é o volume invisível: por cada comunicado publicado existem dezenas de pedidos, coordenações e pequenos incêndios que ninguém vê. O comunicado é a ponta. O icebergue é o dia inteiro.

E o que faria de forma diferente? Diria mais vezes não. O urgente come o importante com um apetite extraordinário, e numa equipa pequena cada sim a um pedido que não serve a estratégia é um não ao trabalho que serve. Aprendi tarde que proteger o foco da equipa também era função minha. Talvez a mais importante.

Uma instituição comunica todos os dias, quer queira quer não: no que publica e no que ignora, no que responde e no que adia. A única escolha real é se comunica por desenho ou por acidente. Sete anos depois, é isto que sei: o desenho custa caro, demora anos e não aparece nas fotografias. Mas é a diferença entre ter uma voz e ter apenas uma página de Facebook.